تمهـيد:
لقد ساهم الكثير من الكتّاب والباحثين بدراسات عديدة حول موضوع اتخاذ القرارات لما له من أهمية قصوى على جميع المستويات والأصعدة، فعملية اتخاذ القرارات بشكل عام تعتبر من أهم العناصر وأكثرها أثرا على عمل الأفراد والجماعات - على حد سواء- بشتّى أنواعها واختصاصاتها وذلك راجع لكونها عملية ضرورية تلازم كل أعمال الإنسان وتصرفاته سواء على مستوى حياته الخاصة أو على مستوى الوظائف والمهمات الموكلة إليه في عمله اليومي (إدارة، قيادة، إشراف،… الخ).
ونظرا لأهمية هذا الموضوع اهتممنا بدراسته في هذا الفصل بشكل من التفصيل، حيث تناولنا في هذا الفصل ثلاث مباحث، في الأول منهما تعرضنا إلى تحديد مختلف التعاريف الخاصة بالعملية ودراسة أهميتها بالنسبة للعملية الإدارية، أيضا نتطرق إلى أهم التصنيفات الخاصة بالقرارات الإدارية.
أمّا في المبحث الثاني فسوف نتطرق لمختلف مراحل عملية اتخاذ القرارات ثم العوامل المساعدة على رشد القرارات، ثم نقوم في المبحث الثالث بدراسة العوامل المؤثرة فيها والمشاكل التي تعترض هذه العملية.
المبحث الأول:
II-1 تعريف عملية اتخاذ القرارات الإدارية تصنيفها واهميتها.
لقد اتفق الكثير من الكتّاب والباحثين في مجال الإدارة والعمل الإداري في اعتقادهم بأن عملية اتخاذ القرارات هي عملية ملازمة ومرادفة للعملية الإدارية ولقد أكّدوا(1) ذلك بالإشارة إلى أن اتخاذ القرارات تمتد أطرافها وأبعادها إلى كل خطوة في كل عمل يؤدّيه المدير، ذلك لأن أي عمل يؤدّيه المدير إنّما يؤدّيه من خلال القرار أو القرارات.
II-1-1- تعريف عملية اتخاذ القرارات:
لا يوجد اختلاف كبير بين الكتاب في تعريف عملية اتخاذ القرار وإن كان في بعض الحالات اختلاف في الشكل، وطريقة التعبير، إلا أن كل التعاريف تحمل في طياتها نفس المضمون وهذا ما سنلاحظه من خلال عرضنا لمختلف التعاريف الخاصة بهذه العملية.
(1) مصطفى أبو بكر: »دليل التفكير الاستراتيجي« ،2001، ص 445.
يعرّف الدكتور عبد الغفّار حنفي عملية اتخاذ القرارات بأنها "عملية اختيار بديل من بين بديلين محتملين أو أكثر لتحقيق هدف أو مجموعة من الأهداف خلال فترة زمنية معينة في ضوء معطيات كلّ من البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة ".(1)
أمّا الدّكتورة نادرة أيّوب فتعرّفها بأنّها "العملية التي تبنى على الدراسة والتفكير الموضوعي للوصول إلى قرار معين أي الاختيار بين البدائل".(2)
ويحدد برنارد (Bernard) مفهوم عملية اتخاذ القرار بأنّها "عملية تقوم على الاختيار المدرك للغايات التي لا تكون في الغالب استجابات أوتوماتيكية أو رد فعل مباشر".(3)
أمّا الدّكتور عبد المعطي عسّاف فيعبّر عن القرار الإداري بأنه "سلوك واعي ومنطقي وذو طابع جماعي كبير ويقوم على أساس المفاضلة الموضوعية بين عدد من البدائل المتاحة لمواجهة مشكلة".(4)
ويبسط الدّكتور يونس عبد العزيز المقدادي وزميله تعريف القرار الإداري بقولهما أنه "الاختيار القائم على أساس بعض المعايير أي البديل من بين عدة بدائل".(5)
في حين نجد أنّ الدّكتور مصطفى أبو بكر وزميله يعرّفان القرار الإداري بأنّه "مرحلة خاصة بتقييم المنافع النسبية لمجموعة من البدائل المتاحة بحيث يختار البديل الأمثل لتنفيذه، أو هو عبارة عن البديل الأمثل الذي يتم اختياره من بين عدد من البدائل الممكنة والذي يؤدّي إلى تعظيم النتائج المرغوب فيها".(6)
من خلال التعاريف السابقة لا نرى اختلافا كبيرا في تعريف عملية اتخاذ القرارات إلا أنّ ما يلفت انتباهنا هو الفرق الموجود بين تعريف القرار وتعريف اتخاذ القرارات وهذا ما تؤكّده الدّكتورة نادرة أيّوب بقولها: "يعني مفهوم القرار بأنه الاختيار لبديل واحد من بين بديلين أو أكثر، أمّا عملية اتخاذ القرارات فتشير إلى العملية التي تبنى على الدراسة والتفكير الموضوعي للوصول إلى قرار معين أي اختيار للبدائل".(7)
(1)، (3) عبد الغفار حنفي: » التنظيم إدارة الأعمال «، 1996،ص 96.
(2)، (7) نادرة أيوب: » نظرية القرارات الإدارية« ،1996،ص 14.
(4) عبد المعطي عساف: » مبادئ الإدارة الحديثة« ،2000، ص 116.
(5) يونس عبد العزيز المقدادي، يحيى عبد الكريم حداد:» مدخل إلى علم الإدارة«، 1995،ص 114.
(6) مصطفى مظهر، مصطفى أبو بكر: » بحوث العمليات وفعاليات القرارات«، 1997،ص 23.
ولهذا ينبغي أن يكون واضحا أن عملية اتخاذ القرار هي عملية تمتد في الماضي والحاضر والمستقبل وذلك لأنّ التركيز على الناحية الأخيرة فيها والمتعلقة بالاختيار بين البدائل يقود إلى مفهوم خاطئ للقرار ويتجاهل العملية الطويلة والمعقدة التي تنطوي على الاستكشاف والتحليل وغيرها والتي تسبق عملية المفاضلة الأخيرة.(1)
ثمّ إنّ استقراء ما سبق من التعاريف يدلّنا على حقيقة أن القرار الإداري يستلزم توفر عناصر معينة حتّى يمكن القول بأنّ هناك قرار، وهذه العناصر هي:
عملية اختيــار.
وجود بديلين على الأقل متمايزين.
وجود غاية أو هدف يراد الوصول إليه.
II-1-2- أهمية اتخاذ القرارات:
تستمدّ عملية اتخاذ القرارات أهميتها بالنسبة للعملية الإدارية من كونها تمثل نقطة البدء بالنسبة لجميع النشاطات والفعّاليات اليومية في حياة المؤسسات ولأنّ التوقف على اتخاذها يؤدّي إلى شلل العمل والنشاط وتراجع المؤسسة.(2)
ومن هنا اعتبرت عملية اتخاذ القرارات جوهر العملية الإدارية، وأنها العمل الغالب للمدراء، ونظرا لذلك فإن نجاح المؤسسة يتوقف إلى حدّ كبير على قدرة وكفاءة متخذي القرارات على اتخاذ قرارات سليمة ومناسبة.
كما أنّ هذه العملية الصعبة تحتاج إلى قدرات فنية وعلمية، وتزداد هذه العملية أهمية وصعوبة وتعقيدا بازدياد حجم المؤسسات ضخامة وتعدد أهدافها ومهامها، وارتباط تلك المهام بمصالح المجتمع.
وبالتالي فإن أساسية ومحورية عملية اتخاذ القرارات في العملية الإدارية تتجلّى من خلال تكاملها مع الوظائف الإدارية المختلفة، فنجد مثلا أن التخطيط لا يتم إلاّ باتخاذ القرار الأول وهو: نخطط ثم نتخذ القرار الذي يهتم بتحديد ما يلي: (3)
(1) أحمد نور، فتحي السوافري: »المحاسبة الإدارية لاتخاذ القرارات«، 1997،ص 23.
(2)، (3) نادرة أيوب، مرجع سبق ذكره ،ص 4 –10
الأهداف من التخطيط الواجب تحقيقها.
الموارد اللازمة لتحقيق هده الأهداف.
طريقة تنفيذ الأعمال وتحديد النشاطات اللاّزمة لتحقيق الأهداف.
مكان وزمان تنفيذ الخطط.
ولذلك تعدّ عملية اتخاذ القرارات عملية هامة ومكملة لوظيفة التخطيط. أمّا بالنسبة للتنظيم فإنه يتطلب مجموعة أخرى من القرارات لمعالجة بعض المشاكل الأساسية من بينها قرارات تبين:(1)
* نوع السلطة التي تمنح لكلّ منصب إداري (تنفيذية، وظيفية، استشارية).
* درجة تفويض السلطة (المركزية، اللامركزية).
* المسؤولية وأسس توزيع العمل على المناصب.
* العلاقات بين الأقسام والإدارات.
* خطوط الاتصال بين مختلف أجزاء المؤسسة.
وغيرها من الأمور التي يفصل فيها عن طريق عملية اتخاذ القرارات.
ونرى أنّ وظيفة التوجيه أيضا لها علاقة وثيقة واعتمادية بعملية اتخاذ القرارات، فتتخذ سلسلة من القرارات الإدارية التي تبين ما يلي: (2)
* الأسلوب الأفضل في التوجيه و إصدار الأوامر والتعليمات (ديمقراطي أو توقراطي).
* الوسائل المستخدمة في التحفيز (مادية، معنوية، الاثنين معا).
* طرق الإشراف المتبعة.
وكلّ ما من شأنه القضاء على التضارب بين مصالح العاملين والإدارة وبين العمل فيما بينهم وكذا ما يساعد على متابعة سير العمل والإشراف عليه.
كما لا يمكن أن تتمّ وظيفة الرّقابة دون اتخاذ مجموعة من القرارات والتي تتعلق بتوضيح ما يلي:
النشاطات التي تخضع للرّقابة.
أنواع ومعايير الرّقابة.
نوع المعلومات المطلوبة للرّقابة.
الوقت المناسب لتصحيح الانحرافات.
(1)، (2) نادرة أيوب، مرجع سبق ذكره، ص 4-10.
فكلّ هذه الوظائف لا يتحقق وجودها وتنفيذها إلا إذا تمّ اتخاذ قرارات بشأنها وجميع النشاطات الأخرى المتعلقة بها وهذا ما يجعلنا نهتم بهذه العملية بشكل يدّعم المجتمع
والمؤسسة معا.
المصدر : نادرة أيوب، مرجع سابق ذكره، 1996 ، ص10
-3-1-II تصنيف القرارات الإدارية:
يمكن الاعتماد في تصنيف القرارات الإدارية على أساس عدّة معايير: بيئية، مدى تكرار القرار وتصنف أيضا وفقا لوظائف المؤسسة وكذا حسب أهميتها .
1- تصنيف القرارات حسب بيئة القرار:
يمكن تصنيف القرارات الإدارية حسب الحالة التي يُتخذ القرار في ظلها كما يلي:
أ. قرارات في ظل حالة التأكد التام:
يقصد بحالة التأكد التام أن يكون متخذ القرار على علم تام لتلك المعلومات الملائمة والازمة لاتخاذ القرار ويفترض في هذه الحالة أن متخذ القرار يستطع أن يجدد كل الاستراتيجية الممكنة والمتطلبات اللازمة كما يعرف نتيجة كل استراتيجية.(1)
ب. قرارات في ظل حالة المخاطرة:
تشير عملية اتخاذ القرار في ظل المخاطرة على الحالة التي يوجد فيها عدد من الاستراتيجيات المختلفة لتحقيق الهدف ويكون لكل استراتيجية أكثر من نتيجة أو عائد،(2) وبالتالي يقع على متخذ القرار أن يتنبأ بالظروف والمتغيرات المحتملة الوقوع مستقبلا ودرجة احتمال الوقوع.
ﺠ. قرارات في ظل حالة عدم التأكد:
يقصد بحالة عدم التأكد تلك الحالة التي لا تتوفر فيها كمية كافية من المعلومات عن المتغيرات ونتائج القرارات المتخذة، وهي القرارات التي غالبا تقوم باتخاذها الإدارة العليا عندما ترسم أهداف المشروع العامة وسياسته، وتكون الإدارة في ظروف لا تعلم فيها مسبقا إمكانية حدوث أي من المتغيرات أو الظروف المتوقع وجودها بعد اتخاذ القرار وذلك بسبب عدم توفر المعلومات والبيانات الكافية وبالتالي صعوبة التنبوء بها.(3)
2- تصنيف القرارات حسب مدى تكرارها:
وتصنف على هذا الأساس إلى ثلاثة أنواع وهي كالآتي:
(1)، (2) منصور البدوي: » دراسات في الأساليب الكمية واتخاذ القرارات«، 1987، ص 58-67
(3) نادرة أيوب ،مرجع سبق ذكره، ص 46.
أ- القرارات الروتينية (مبرمجة):
وهي تلك القرارات التي تتكرر يوميا أو أسبوعيا أو شهريا والتي يتم برمجتها حيث تقوم باتباع برنامج معين وتحدد فيها أساليب وطرق التعامل معها سلفا ومثال ذلك رقابة المخزون وجدولة الإنتاج، وهي قرارات لا تحتاج في اتخاذه إلى جهد أو إبداع فكري كبير من قبل متخذ القرار وإنما يمكن اتخاذه فورا وبشكل تلقائي نتيجة التعود عليها، وعادة ما تقوم المستويات الإدارية التشغيلية باتخاذ مثل هذه القرارات.
ب- قرارات قليلة التكرار:
وهي تلك القرارات التي تتخذ على المدى المتوسط وهي قليلة التكرار وهي تعتمد على جهد فكري متوسط وكذلك جمع معلومات غير روتينية، مثل شراء سيارة لنقل وتوزيع المنتجات أو شراء آلة إنتاجية أو ترقية أو تنزيل عامل معين فهذه الأمور قلما تحدث في المؤسسة ولهذا فهي قرارات قليلة التكرار، وتتخذ هذه القرارات على مستوى الإدارة الوسطى أو الوظيفية.
ﺠ- قرارات نادرة التكرار :
وهي القرارات الإستراتيجية والقرارات التي تتعامل مع مواقف جديدة غير متوقعة وغير مألوفة وترتبط بالبيئة الخارجية أكثر منها بالداخلية وتتميز بأنها ذات أهمية كبيرة وأنها معقدة وذات آثار بعيدة الأمد، مثل التحول من الإنتاج المستمر إلى الإنتاج حسب الطلب أو الاندماج مع مؤسسة أخرى، أو شراء مؤسسة منافسة، أو غزو أسواق جديدة، فمثل هذه القرارات التي تتعامل مع المواقف غير مألوفة يصعب اتخاذها بشكل فوري لأنها تتطلب جهدا فكريا ووقتا كافيا لجمع المعلومات والقيام بالدراسات والأخذ بالآراء والاقتراحات التي تقدم البدائل وتنافسها وتبحث في الاحتمالات ونتائجها، وتختص بهذا النوع من القرارات الإدارية العليا عادة.
3- تصنيف القرارات حسب وظائف المشروع:
يمكن تصنيف القرارات حسب وظائف المشروع(1) إلى أربع أنواع حسب الوظائف الرئيسية للمشروع:
أ- قرارات متعلقة بالإنتاج :
وتتضمن القرارات العديدة المتخذة في المجال والممثلة في الآتي:
قرارات تحديد حجم الإنتاج وموقع المصنع وحجمه وسياسته ووسائل الإنتاج وإجراءات الشراء والمخزن السلعي وغيرها.
(1) عبد الغفور يونس، مرجع سبق ذكره، ص 400-401.
ب- قرارات متعلقة بالتسويق:
وهي القرارات التي تحدد: الأسواق، موقع مكاتب البيع، تغليف المنتجات، العلامات التجارية المستخدمة, منافذ التسويق، الأسعار، الدعاية والإعلان، وسائل المكافآت البيعة، جهود تنشيط المبيعات، البحوث التسويقية.
ﺠ- قرارات متعلقة بالتمويل:
وهي القرارات التي تحدد: الهيكل المالي، شروط الائتمان ، كمية رأس المال، الحصول على الأرصدة جديدة، دفع حصص الأرباح، خطط التمويل، تحديد تكاليف التمويل، الإجراءات المكتبية للإدارة، الاندماج والتصفية.
د- قرارات متعلقة بشؤون العاملين:
وهي القرارات التي تحدد: مصادر الحصول على العمل، الأساليب الفنية لاختيار الأفراد، التدريب، تحليل العمل وتقييمه، معالجة التأخر والتغيب، حصص المعاشات، تنشيط وسائل الأمان، علاقات الإدارة بالجماعات الخارجية والنقابات والحكومة.
4- تصنيف القرارات حسب أهميتها:
يمكن تقسيم القرارات على أساس أهميتها ومستويات صدورها إلى ثلاثة أنواع هي:
أ- القرارات الاستراتيجية:
فالقرارات الاستراتيجية هي تلك القرارات التي تتأثر بمحيط المؤسسة الخارجي وعلاقتها المتبادلة ومدى التفاعل معه(1)، أو هي تلك التي تهدف إلى تغيير أهداف الشركة في الأمد الطويل والشكل العام المرغوب للمؤسسة في المستقبل، وبعبارة أخرى فهي القرارات التي تحدد ما سوف تكون عليه المؤسسة في المستقبل مثل حجمها أو مركزها التنافسي أو حصتها السوقية(2) أو غيرها من الوضعيات الحساسة بالنسبة للمؤسسة.
وتقع مسؤولية اتخاذ هذا النوع من القرارات عادة على المستويات الإدارية العليا وهي عادة ما تتخذ في المدى البعيد أي من خمسة (5) سنوات فما فوق.
أ1- خصائص القرارات الإستراتيجية: أنها تهتم بالمبادلات التالية:(3)
- نطاق العمليات الخاصة:
أي أنها قرارات تهتم بتحديد ما هي طبيعة ميادين الأعمال التي سوف تعمل فيها المؤسسة.
(1) نادرة أيوب، مرجع سبق ذكره، ص 45.
(2) منصور البدوي، مرجع سبق ذكره، ص 48.
(3) إسماعيل محمد السيد:» الإدارة الاستراجية« ،1990،ص 370.
- تخصيص الموارد المتاحة للمؤسسة:
أي استغلال الموارد المتاحة أحسن استغلال ويدخل في ذلك تأمينها إن كانت نادرة.
- الأداء المالي:
أي أنها قرارات تهتم بتحسين مستوى الأداء المالي والعوائد من الأنشطة الاستراتيجية المختلفة للمؤسسة.
حاجتها للمعلومات
تختلف المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية عن تلك اللازمة لاتخاذ
القرارات التكتيكية والتشغيلية.
فحين تتخذ الإدارة قرارا استراتيجيا فإن حاجتها(1) لا تقتصر على المعلومات الرقابية
وحدها حيث أن هذه المعلومات تعتبر جزءا من المعلومات التي تدخل في محتوى هذه القرارات... بل أنه بالنسبة للقرارات الإستراتيجية تظهر أهمية المعلومات التخطيطية أي
المعلومات ذات الصفة التنبئية عن البيئة الخارجية والداخلية للنظام.
وبناءا على ذلك فإن القرارات التي تتخذها الإدارة العليا والخاصة بتصحيح مسارات الأنشطة الاستراتيجية، ليس من الضروري أن تكون بناءا على معلومات رقابية أي معلومات من داخل النظام بل تكون معظمها بناءا على معلومات تأتي من مراقبة ومن بين الخصائص المهمة والتي تتصف بها القرارات الإستراتيجية نذكر باختصارها:
* أنها قرارات نادرة التكرار وغير مبرمجة.
* أنها تتخذ في معظم الحالات في بيئة تتصف بعدم التأكد ونقص المعلومات ونادرا ما
تتخذ في حالة المخاطرة.
* أنها تكون متعلقة بالمؤسسة ككلّ.
أ2- أنواع القرارات الإستراتيجية :
تقسم أنواع القرارات الإستراتيجية إلى ثلاثة أنواع(2) وهي:
(1) عايدة سيد خطاب:» الإدارة الاستراتيجية«، 1997، ص 370.
(2) أحمد عرفة وسمية شبلي: »القرارات الاستراتيجية التسويقية«، 1998، ص 39-42.
1- القرارات الإستراتيجية الواعدة » تحت ظروف التأكد التقريبي«:
وهي تلك القرارات الإستراتيجية التي يمكن اتخاذها حينما تكون التغيرات والتطورات التي ستحدث في ظروف بيئية محيطة معروفة من حيث اتجاهها وخصائصها ومن أمثلة تلك الظروف توقع زيادة كبيرة في عدد المواليد أو في عدد الخرجين من الجامعة، وعلى ذلك فإن المؤسسات التي يهمها ذلك أن تقوم بإعداد القرارات الإستراتيجية بصورة تمكنها من مواجهة هذه الظروف بحيث تتمكن من الاستفادة من الفرص المتاحة أو التقليل من التهديدات.
-2 القرارات الإستراتيجية الشرطية »ظروف المخاطرة «:
وهي تلك القرارات الاستراتيجية التي يتم اتخاذها في حالة توقع حدوث تغيرات في بعض الظروف بدرجة اكبر من حيث الاتجاه بالمقارنة مع الخصائص، ويرجع ذلك إلى تغيير وتنوع الظروف البيئية وعدم ثبات المتغيرات المرتبطة بها بحيث يصعب نتيجة لذلك التوقع بدرجة عالية لخصائص التغيرات التي يمكن أن تحدث، ومثلا لذلك فإن المؤسسة قد تتوقع ظهور منتوج جديد من مؤسسة منافسة لكنها لا تستطيع معرفة خصائصه، وينقسم هذا النوع إلى قسمين:
• القرارات الشرطية الدفاعية.
• القرارات الاستراتيجية الشرطية الهجومية.
• القرارات الاستراتيجية الشرطية الدفاعية الاستجابية غير المتوقعة (الطارئة):
وهي القرارات التي تتخذها المؤسسة لمواجهة ظروف مفاجئة غير متوقعة أو غير معروفة الاتجاه والخصائص (أزمة) مثل حدوث زلزال أو فياضنات أو حروب مفاجئة.
أ3- الأثر القوي للقرارات الاستراتيجية في تكوين قيمة المؤسسة:
الطابع القوي والجوهري لأي مؤسسة هو إيجاد قيمة لها(1) وتنحصر هذه القيمة في مدى فعالية القرارات الاستراتيجية من أجل خلق تلك القيمة التي تستند على دراسة الميزات التنافسية للمؤسسات، مثلا قرارات الاستثمار هي قرارات إستراتيجية جوهرية، وهي تستند على ثلاثة عمليات:
- الميزة التنافسية: (avantage concurrentiel L')
إن صياغة الإستراتيجية ضرورية في أول موضع لتقييم جاذبية القطاع وللحالة التنافسية للمؤسسة في هذا القطاع. فالهدف الأساسي في تحليل جاذبية القطاع هو التقييم الممكن لتكوين قيمة في جميع القطاعات، هذه الجاذبية نستطيع تقديرها في نموذج القوى التنافسية الخمسة ﻠ ﴾ Michel Porter ﴿ (1986) وهي:
قدرة التفاوض مع الموردين، قدرة التفاوض مع العملاء، تهديد الداخلين الجدد، تهديد المنتجات البديلة، المزاحمة التنافسية.
(1) Gérôme Caby- Bernard Hirigoyen : « La création de valeur de l’entreprise économique», 2001,P 33-34.
في الواقع هذه القوى تقوم بتجهيز إيجاد القيمة للتأثير على الخيارات للعناصر مثل: السعر، الكميات المباعة، مستوى الاستثمار الملتمس والأخطار، والشكل التالي يمثل التحليل التنافسي وتكوين القيمة:
شكل II-2 " التحليل التنافسي وتكوين القيمة "
Gérôme Caby, Benard Hirigoyen: المصدر:
«La création de la valeur de l'entreprise économique» , 2001,P 34
عمليات النمو الداخلي:
كثير من الباحثين(1) وصفوا جليا بأن القيمة السوقية للمؤسسة تكون بموافقة المؤثرات التالية: الاستثمارات في عدة مجالات، مصاريف البحث والتطوير وبوجه عام الاستثمارات ذات الطابع الاستراتيجي والتي تأخذ مدى طويل، يناسب الحشد ليعرض الظروف للاستعمالات الدقيقة للمعايير المالية مثل القيمة الحالية للسيولة التمويل الذاتي واحالة المشاريع وتدويرها لتكوين اكبر قيمة استراتيجية فكثير من المشاريع التي لا تستعمل فقط وفقا لمعدلات محصلتهم إلى ملاحظة تكلفة رأس المال، لكن أيضا بحسب تكاليف والأخطار الاستراتيجية التي تعترض المؤسسة في حالة عدم جمعها إلى معرفة قدر (درجة) الاستثمار.
عمليات النمو الخارجي:
القرارات المكتبية تنشأ حقل دراسة حول المودة للتقييم فعاليات القرارات الاستراتيجية(2) أي مصطلحات الإيداع أو التدمير للقيمة، فالنتائج المكتسبة تعبير يسمح بفرز حصص السوق وتكون القيمة والتعاون عندما تفنى عمليات النمو الخارجي لا يجاد تفاعل لمجرى الأنشطة بمغزى إيجابي في جانب فك حضارات عن المؤسسة، فالمؤسسات الناجحة دائما تحاول إخراج القيمة الكامنة في عملياتها لفك الحصار.
ب- القرارات التكتيكية:
وهي القرارات الوظيفية التي يتم اتخاذها في مستوى الإدارة الوسطى للوصول بالأنشطة الوظيفية المختلفة في المؤسسة كالإنتاج والتسويق والأفراد وغيرها إلى الأداء الأمثل(3) ويتميز هذا النوع من القرارات بأنه يتخذ لفترة زمنية قصيرة عادة ما تكون سنة.
ب1 -خصائص القرارات التكتيكية:
يتميز هذا النوع من القرارات بالخصائص(4) التالية:
تتعلق بالأنشطة التخطيطية والرقابية قصيرة الأجل.
تنطوي على درجة مقبولة من التأكد وفي بعض الحالات المخاطرة ونادرا ما تكون في حالة عدم التأكد.
أنها قليلة التكرار والبعض منها غير مبرمجة.
(1),(2) Gérôme Caby- Gérard Hirigoyen, op.cit, 2001, P 35-37 (3)حنا نصر الله وآخرون:» مبادئ في العلوم الإدارية«،1999 ،ص126.
(4) سعيد محمد المصري: » التنظيم والإدارة«، 1999، ص263-262.
تختص بوظيفة أو مجموعة من وظائف المؤسسة
تختص برسم البرامج والمميزات التقديرية وبرامج استخدام الموارد وأنشطة البحوث.
تمتزج فيها أنشطة التخطيط والرقابة بدرجة كبيرة.
ب2 -حاجتها للمعلومات:
تحتاج هذه القرارات إلى نوعية متميزة من المعلومات(1) والبيانات التي يمكن تقسيمها إلى ما يلي:
بيانات ومعلومات وصفية تاريخية: مثل المعلومات المحاسبة المتمثلة في تاريخ دخول الموارد المالية الأولية وغيرها.
بيانات ومعلومات عن الأداء الحالي للمؤسسة: والتي تحصل عليها من وظيفة المراقبة.
بيانات ومعلومات تنبئية قصيرة الأجل: وتحصل عليها من وظيفة التخطيط.
بيانات ومعلومات عن محاكاة الظروف الأجل المتوسط.
ﺠ - القرارات التشغيلية:
وتتعلق بالتوزيع الداخلي للموارد وترجمة الأهداف والخطط إلى مهام وأعمال الأمر وعادة ما تكون هذه القرارات متكررة وتتعلق بالأعمال الروتينية وهي من اختصاص الإدارة التنفيذية في المؤسسة.(2)
أ-1- خصائص القرارات التشغيلية:
تتميز هذه القرارات بالخصائص التالية:(3)
* تختص بعملية التأكد من أن الخطط والبرامج قد نفذت بكفاءة وفعالية.
* تنطوي على درجة عالية من التأكد، نادرا ما تكون في درجة المخاطرة.
* أنها روتينية ومتكررة لذلك في أغلب الاحيان تكون مبرمجة.
* تركز على العمليات الإنتاجية والبيعية والتموينية.
(1)، (3)، سعيد محمد المصري: » التنظيم والإدارة«، 1999، ص263-262.
(2) حنا نصر الله وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص126.
أ-2 حاجاتها للمعلومات:
* تعتمد على المعلومات الخاصة بالبيئة الداخلية. (1)
* تحتاج للمعلومات الخاصة بالطلب.
* تحتاج لبيانات وصفية تاريخية على الأداء العالي للمؤسسة.
* تحتاج للبيانات الخاصة وأسعار المواد الأولية.
ما يمكن أن نستنتجه من خلال عرضنا لهذه التصنيفات هو أن هذه التصنيفات ما هي الا زوايا في القرارات وكل زاوية تبين صنف معين، ولكننا نستطيع أن نقول في هذا الصدد أن التصنيف الرئيسي هو التصنيف حسب الأهمية والتصنيفات الأخرى ماهي الا صفات متعلقة بالتصنيف الرئيسي.
(1) سعيد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص262-263.
الشكل II -3 " أنواع القرارات الإدارية والعلاقات بينها"
وظائف
المؤسسة قرارات خاصة قرارات خاصة قرارات خاصة قرارات خاصة روتينية
بوظيفة التسويق بوظيفة التمويل بوظيفة الإنتاج بإدارة الأفراد
المصدر: سعيد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص 263.
المبحث الثاني:
II–2 مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة فيها:
تمر عملية اتخاذ القرارات الإدارية بعدة مراحل لكي تصل الى القرار النهائي وهذه المراحل يقوم بها الفرد على مستوى المؤسسة بحيث يتأثر بمجموعة من العوامل النفسية والبيئية الداخلية والخارجية والتي قد تحد من فعالية القرار أو تساعده في ذلك، أي أنها تؤثر فيه إما سلبا أو إيجابا.
II– 2-1 مراحل عملية اتخاذ القرارات:
إن بذل العناية الكافية والحرص الشديد على سلامة الاتخاذ القرارات ما هي في الواقع إلا تكريسا للاهتمام الملائم لتطوير العمل الإداري لأن القرار الإداري هو قلب العمل الإداري كما رأينا فيما سبق وأن أي محاولة تطوير أو إصلاح للإدارة مرتبطة باتخاذ أسلم القرارات وأفضلها.
وانطلاقا من هذه الأهمية ارتأينا أن ندرس هذه العملية بعمق لنفهم أسسها وذلك من خلال عرضنا لمختلف مراحل العملية على ضوء آراء الكتاب والمفكرين، ولقد اختلفت هذه الآراء والمقارنة بينها ولذا تقسم عملية اتخاذ القرارات الى سبعة نحاول شرحها في الآتي، وهذه المراحل هي:
1- اكتشاف المشكلة وإدراكها.
2- تشخيص طبيعة المشكلة.
3- جمع المعلومات اللازمة.
4- طرح الحلول والبدائل.
5- تقييم البدائل المطروحة.
6- اختيار البديل الأمثل.
7- تنفيذ القرار ومتابعة التنفيذ.
المرحلة الأولى: اكتشاف المشكلة وإدراكها.
تواجه الإدارة بشكل يومي الكثير من الحالات التي يختلف فيها مستوى التنفيذ المحقق عن مستوى المرغوب في تحقيقه، وقد تحدث طوارئ لم تكن في الحسبان تماما وتظهر المشاكل أساسا نتيجة وجود أوضاع غير مرغوب فيها، ولكون أن المشاكل قد تكون في البداية غير ملموسة وليس لها أثر مادي فإنه يتوقف التعرف لديها على قدرة الفرد وإدراكه لوجودها وتميزها والمقارنة بين ما يجب أن يكون وبين ما هو كائن فعلا، وفي هذا المجال تلعب الرقابة دورا أساسيا في اكتشاف الانحرافات بنوعيها (الإيجابية والسلبية) والمشاكل والمواقف غير المتوقعة في الوقت المناسب وذلك لكي يستطيع معالجتها في أسرع وقت ممكن وقبل تفاقمها بعد تحديد أبعادها الزمنية والمكانية وكذا أسبابها.
المرحلة الثانية: تشخيص طبيعة المشكلة.
بعد التأكد من وجود المشكلة لا بد من تشخيصها عن طريق توصيفها أولا بواسطة أسبابها ومكانها وحدودها وحجمها ووقتها ثم القيام ثانيا بدراسة وتحليل وتفسير المشكلة ثم وضع تصورات و آفاق علاج هذه المشكلة وحلها بطريقة عملية صحيحة.(1)
أيضا يجب أن نتعرف على احتمال وجود مشاكل أخرى جانبية ليتم أخذها بعين الاعتبار حتى يكون القرار شامل للمشكلة، بعد هذا يتم تحديد الأهداف التي ينبغي تحقيقها من جراء اتخاذ القرار.
ولكي يستطيع الإداري الوصول الى تحديد الطبيعة المشكل بشكل جيد، عليه أن يجيب عن الأسئلة التالية:(2)
- مــا نوع المشكلة؟ - كيف نشـأت؟ - مـا هي النقاط الهامة والجوهرية فيها؟
- متى وأين وقعت؟ - ما هو الوقت الملائم لحل المشكلة؟ - ما هي المشاكل المترتبة على عدم حلها في الوقت المناسب؟ - ما هي المعلومات اللازمة وما هي مصدرها؟.
(1) عمار عوا يدي:» نظرية القرار الإدارية بين علم الإدارة والقانون الإداري« ،1999، ص 55
(2) محمد أحمد المصري: » الإدارة الحديثة «،2000،ص296
المرحلة الثالثة: جمع المعلومات اللازمة.
تعتبر عملية تجميع الحقائق والمعلومات من الأمور الحيوية عند اتخاذ القرارات، فالقرارات لا تتخذ في فراغ أو جهل معلوماتي، وعلى المدير أن ينتقي الحقائق ذات العلاقة بالمشكلة، وعليه أن يتأكد تماما من صحة المعلومات كما عليه أن يحدد المعلومات الإضافية التي تلزم كيفية الحصول عليها.(1)
ويجب عليه أن يأخذ بعين الاعتبار إمكانية عدم استفادة من جميع البيانات والمعلومات التي تم تجميعها إما بسبب عدم ارتباط بعضها بالمشكلة موضوع البحث، وبالتالي العمل على استبعادها، أو عدم دقة بعضها وصلاحيته وبالتالي أخذ الحذر من استعمالها.(2)
وكي يضمن المدير متخذ القرار أنه قد توصل الى كل الحقائق المتعلقة بالموضوع محل الدراسة يجب عليه أن يجمع بياناته من المصادر الأصلية أو على الأقل من المصادر الموثق بها، وأن تتصف بالصفات التي تساعد على الإلمام والتعرف على الحقائق التي تلزمه لاتخاذ القرار السليم.(3)
وفي الكثير من الحالات لا يستطيع الإداري أن يحصل على جميع المعلومات والحقائق المتعلقة بالمشكلة إما بسبب عدم توفرها أو ارتفاع تكاليف الحصول عليها أو بسبب الحاجة لوقت طويل من اجل الحصول عليها وقد يزيد عن الوقت المطلوب لاتخاذ القرار.(4)
وهذا ما يجعلنا ندعوا الى ضرورة استعانة متخذي القرار بنظام معلوماتي يوفر لهم هذه المعلومات والحقائق في الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة.
المرحلة الرابعة: طرح الحلول والبدائل.
يقصد بالبدائل تلك التصرفات أو الحلول التي تساعد على الإقلاع عن الانحراف أو القضاء نهائيا على المشكلة، ويعد البديل الوسيلة الموجودة أمام الإدارة لحل المشكلة وتحقيق الأهداف المطلوبة، فبعد تحديد طبيعة المشكلة بشكل سليم وتحديد جميع أبعادها وتحليل البيانات التي جمعت بشأن المشكلة، يصبح بالإمكان تخيل الحلول المبدئية، حيث أن البديل يتصف بقدرته على تحقيق بعض الأهداف التي يسعى متخذ القرار إليها وأن يكون ضمن حدود الموارد المادية والبشرية المتاحة لمتخذ القرار وأن وجود إحدى هاتين الصفتين دون الأخرى ينفي عنه صفة البديل.(5)
(1) بشير العلاق: « مبادئ الإدارة » ،1998، ص 48.
(2)، (4)، (5) نادرة أيوب، مرجع سبق ذكره ،ص58-59
(3) أحمد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص 322.
وتتطلب عملية طرح البدائل بعض الأساليب من بينها:(1)
- الفريق المتنوع الخلفية : Interdiciplinary team
ويقوم هذا الأسلوب على تشكيل فريق عمل من أفراد ذوي خلفيات متنوعة لعرض مشكلة القرار عليهم، واشتراط الخلفيات المختلفة يساعدنا في طرح حل مختلف باختلاف خلفيات الإفراد ووجهات نظرهم، بحيث تدرس المشكلة من كل جانب.
- جلسة الفكر الابتكاري Brainstorming session :
وهي طريقة يجمع فيها مجموعة من الأفراد ذوي كفاءات ثم نعمل على إثارة حماسهم الفكري لأياد الحلول وإبداء آرائهم بكل حرية. هذا مع الأخذ بعين الاعتبار كل القيود المفروضة على متخذ القرار والتي تحد من ايجاد بدائل كثيرة تحقق الأهداف المطلوبة.
المرحلة الخامسة: تقييم البدائل المطروحة.
بعد أن تتضح للمدير بدائل حل المشكلة وجب عليه بعد ذلك إجراء تقيـيم لكل الحلول البديلة،(2) أي تحديد العيوب والمزايا المتوقعة لكل بديل ونجد ان هذه المرحلة تتطلب القدرة على التنبؤ بحوادث المستقبل لأن المزايا والعيوب لا تظهر إلا في المستقبل(3) وتتطلب هذه المرحلة أيضا وضع معايير يقوم على أساسها كل بديل وهناك عدة معايير موضوعية لتقييم البدائل والمتمثلة فيما يلي:(4)
- إمكانية تنفيذ البديل: أي مدى توفر الموارد المادية والبشرية والطبيعية اللازمة لتنفيذ البديل المقترح ومن حيث سهولة وصعوبة التنفيذ.
- آثار البديل على المؤسسة والمجتمع: أي ماهي الأثار المادية والنفسية التي يخافها تنفيذ هذا البديل على العمال والمتعاملين وعلى قيمة المؤسسة.
- إمكانية إعادة النظر في البديل وتعديله: أي هل هناك فرصة لاعادة النظر وتعديل القرار بعد تنفيذه وظهور خلل معين.
(1)، (2) أحمد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص 325-398
(3) بشير العلاق، مرجع سبق ذكره ، ص 74
(4) عبد الغفور يونس: »تنظيم وادارة الأعمال«،1990، ص 406.
- الزمن المستغرق في تنفيذ البديل: فيجب أن ينفذ البديل خلال فترة زمنية محددة وإلا تفاقمت وزادت المشكلة حدة.
- عدم ترك مشاكل أخرى من جراء تنفيذ القرار: البديل الجيد هو الذي يقضي على المشكلة تماما ولا يخلف مشاكل أخرى.
المرحلة السادسة: اختيار البديل الأمثل.
بما أن المدير قد قام بمقارنة الإيجابيات والسلبيات للبدائل فإن الخطة التالية هي اختيار افضل حل وهناك خمسة معايير لاختيار افضل حل وهي: (1)
أ. المخـاطرة: حيث أن المدير يجب عليه أن يقدر مخاطر التصرف الذي يختاره وفي المقابل المكاسب المتوقعة، لذا فيجب أن تكون نسبة المكسب اكبر من نسبة المخاطرة.
ب. الاقتصاد في الجهد: حيث ينبغي أن نختار أي الحلول يمكن أن تعطي افضل نتيجة بأقل جهد (مادي أو معنوي).
ﺠ. التوقـيت: فإذا كان الوقت يتسم بأنه عاجل فإن البديل أن يكون سهلا وسريعا.
د. قيود الموارد: يجب أن نختار البديل والذي يتفق مع وجود الإمكانيات المادية والبشرية
اللازمة للتنفيذ مثل المهارات والاموال.
ه. اختيار البديل: والذي ينسجم مع المؤسسة، أهدافها، سياستها وفلسفتها ويحقق لها مجموعة من العوامل الاستراتيجية التي تحدد من طرف الإدارة.
(1) أحمد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص 398.
(2) نادرة أيوب ،مرجع سبق ذكره، ص 33.
المرحلة السابعة: تنفيذ القرار ومتابعة التنفيذ.
إن عملية اتخاذ القرار لا ينتهي بانتهاء مرحلة اختيار الحل الأمثل بل تمتد حتى وضع القرار موضع التنفيذ أي تحويله الى عمل فعال، ويجب أن يرفق التنفيذ بالمتابعة ويتم التنفيذ عبر خطوات متفق عليها هي:(2)
صياغة وإعلان القرار.
اختيار التوقيت السليم لانطلاق التنفيذ.
اختيار المنفذين ومراحل التنفيذ وتخصيص الموارد اللازمة لذلك.
تحديد إجراءات وقائية لمنع حدوث انحرافات.
II–2-2 الرشد في اتخاذ القرارات والمداخل المساعدة في ذلك:
1 - الرشد في اتخاذ القرارات:
لقد انتقد الرواد الفكر الإداري السلوكي الفكر الكلاسيكي القائل بالرشد المطلق في اتخاذ القرارات والذي يعير المؤسسة نظاما مغلقا، فقد نظروا إلى المؤسسة على أنها نظام يتفاعل مع المحيط والقيود المتعلقة به وعملوا على إعادة النظر في مفهوم الرشد.
وقد كان هربت سيمون Herbert Simon أول رواد النظرية السلوكية لاتخاذ القرار، فقد لاحظ قصور مفهوم الرشد والمعيار الاقتصادي في اتخاذ القرارات وبيّن أن متخذ القرار لا يستطيع الوصول إلى الحلول المثلى للمشاكل موضوع الدراسة ذلك لأن الحل الأمثل في فترة زمنية أخرى،(1) كما قد لا يتوفر لدى الفرد الإمكانيات والوقت اللازمين لدراسة جميع البدائل وتحديد نتائج كل منها، لذلك يواجه الكثير من العراقيل تحول بينه وبين الحل الأمثل. وقد اقترح سيمون أن يضاف معيار نوعي لمفهوم الرشد حين استخدامه وذلك لتخفيف من تعقيد هذا المفهوم
(1) أحمد محمد المصري، مرجع سبق ذكره، ص 339.
(2) نادرة أيوب، مرجع سبق ذكره، ص 34-81.
موضوع: عملية اتخاذ القرارات الإدارية 
